Tag Archives: Spagetti Diagram

Spagetti diagram

Published by:

Spagetti diagram

Spagetti diagram pozwala na przeprowadzenie analizy drogi pokonywanej przez pojedynczego pracownika lub przez zespół pracowników podczas wykonywania swojej pracy na stanowisku lub na grupie stanowisk (gnieździe produkcyjnym).

Dzięki takiej analizie jesteśmy w stanie określić częstotliwość pokonywania przez pracownika różnych dróg między stanowiskami, powierzchniami odkładczymi materiałów, wyrobów gotowych oraz innymi powierzchniami zlokalizowanymi na stanowisku pracy. Biorąc pod uwagę odległości między poszczególnymi stanowiskami możemy określić łączną drogę pokonywaną przez pracownika lub zespół pracowników podczas całej zmiany produkcyjnej. Taka dokładna analiza umożliwia przeprowadzenie optymalizacji pracy pracownika lub zespół pracowników przez wyeliminowanie niepotrzebnych czynności, których pozbycie się nie wpłynie na jakość produkowanych wyrobów i przy tej okazji pozwoli na zwiększenie wydajności pracownika. Skracając drogi i optymalizując czasy wykonywania operacji produkcyjnych pracownik jest mniej zmęczony, może wykonać więcej wyrobów i do tego jest w stanie znacznie poprawić jakość produkowanych wyrobów.

Spagetti diagram jest narzędziem optymalizacyjnym, które coraz częściej znajduje zastosowanie w procesach optymalizacyjnych w firmie.

Spagetti diagram

Diagram Ishikawa

Published by:

Ishikawa

Diagram Ishikawy jest narzędziem pomocnym podczas przeprowadzania analizy problemów jakościowych, dzięki któremu jesteśmy w stanie w systematyczny sposób określić źródło powstawania błędów i problemów.

Tworząc wykres możliwych przyczyn powstania błędu uwzględniamy następujące potencjalne przyczyny jego powstania:
M – man (człowiek)
M – machine (maszyna),
M – method (metoda)
M – material (materiał)
M – management (kierownictwo)
E – otoczenie (environment)

Na początku należy wybrać i zidentyfikować wszystkie możliwe przyczyny wystąpienia problemu, najczęściej wykorzystując takie narzędzia jak burza mózgów. Następnie należy wybrać te które prawdopodobnie mają największy wpływ na wystąpienie problemu oraz poddać je szczegółowej analizie, czy ustalona jako najistotniejsza przyczyna rzeczywiście potwierdza badany problem oraz w kolejnym kroku określa się sposób wyeliminowania najbardziej prawdopodobnej przyczyny powstawania problemu. Bardzo często w praktyce warto spróbować odtworzyć badany błąd w warunkach eksperymentalnych, po to aby uzyskać potwierdzenie możliwości jego wystąpienia oraz skutków, które on spowodował. Przygotowując diagram Ishikawa warto otworzyć się na różne warianty możliwych skutków, ponieważ niejednokrotnie te najmniej prawdopodobne najbardziej dotykają sedna problemu.

Podczas tworzenia zespołu opracującego analizę pracującego przy analizie problemu z wykorzystaniem diagramu Ishikway warto uwzględnić różne obszary funkcjonalne w firmie (produkcja, logistyka, jakość, utrzymanie ruchu, nie zapominając również o kierownictwie firmy czy kontroli jakości). Tylko szerokie spojrzenie na problem ma szansę na określenie rzeczywistych przyczyn wystąpienia problemu.

Diagram Ishikawy

Six sigma

Published by:

SPC2

W zależności od przyjętej wielokrotności przedziału odchylenia standardowego występuje różny udział procentowy badanej wartości który mieści się w tym przedziale. Dla rozkładu normalnego w przedziale określonym przez x +/- 3 sigma przy wielkości produkcji rzędu 1.000.000 sztuk jakiegoś wyrobu, możemy się spodziewać, że poza granicą x +/- 3 sigma znajdzie się 66.807 szt. Nie wszystkie z tych wyrobów będą oczywiście wadliwe, ale jednocześnie proces można uznać za względnie stabilny.
W praktyce produkcyjnej coraz częściej spotykamy się z sytuacją, że firmy dążą do tego aby proces spełniał wymagania x+/- 6 sigma co jednocześnie oznacza, że liczba wadliwych wyrobów spada do kilku sztuk na 1.000.000 szt. wyprodukowanych wyrobów (jeśli proces podlega rozkładowi normalnemu).
Statystyczna analiza procesu produkcyjnego ma za zadanie określenie wymagań zwolnienia procesu na różnych jego etapach realizacji poczynając od pierwszego uruchomienia maszyny, a kończąc na dopuszczeniu do produkcji seryjnej. Inne wymagania stawiane są wyrobom podczas wykonania wyposażenia produkcyjnego, a inne będą obowiązywały podczas produkcji seryjnej wyrobów (SOP – Start of Production).
Chcąc osiągnąć poziom odpowiadający podejściu 6 Sigma długookresowa zdolność procesu Cp, Cpk musi być dużo wyższa od wartości 1,33. Często firmy zaczynają od niższej wartości zdolności procesu i po wprowadzeniu różnych działań korekcyjnych uzyskują z czasem spełnienie tego wymagania.
Jeżeli wiemy, że okresowo nie jesteśmy w stanie osiągnąć powyższego warunku wtedy w procesach które nie są zdolne – nie spełniają wymagania klienta – powinniśmy zastosować 100% kontrolę badanej charakterystyki, która wykracza poza ramy zdolności. W takim przypadku najlepiej jest, gdy zostanie zastosowana automatyczna selekcja braków (wyrobów nie spełniających stawiane wymagania). Oczywiście nie jest to rozwiązanie idealne, jednakże do momentu podniesienia zdolności niejednokrotnie jedyne.

Six sigma

Value Stream Mapping

Published by:

VSM

Value Stream Mapping (VSM) czyli mapowanie strumienia wartości jest techniką umożliwiającą optymalizację procesu technologicznego. Dzięki tej technice jesteśmy w stanie wykluczyć czynności zbyteczne w procesie, a ponadto możemy dopasować proces technologiczny do poziomu zamówień klienta którego parametrem wyjściowym jest takt. Takt jest wyznacznikiem z jednej strony zapotrzebowania klienta na wyroby, a z drugiej strony podpowiada nam jak powinien wyglądać proces technologiczny na kolejnych etapach produkcji. Podpowiada dlatego, bo często występują problemy związane czy to ze zbyt dużą wydajnością na jednych operacjach, czy też ze zbyt małą wydajnością na innych.
Podczas wykonywania mapowania strumienia wartości należy wziąć pod uwagę również częstotliwość zaopatrzenia materiałowego realizowanego przez dostawców (minimalizację zapasów magazynowych).

W procesie technologicznym mogą występować operacje, których nie da się „zgrać” z pozostałymi i wtedy trzeba stosować specjalne podejście do procesu planowania. Dlatego też pojawiło się pojęcia „supermarketu„, który lokalizuje się zwykle w miejscach gdzie występuje zdecydowanie krótszy takt od oczekiwanego (wynikającego z zapotrzebowania klienta).
Generalnie jeśli tylko się da, to staramy się równoważyć takty na poszczególnych operacjach, czyli budować wyposażenie produkcyjne w ten sposób aby każda operacja miała podobny czas realizacji czynności do pozostałych operacji. Jeśli się to nie udaje to wtedy podejmujemy działania mające na celu niwelowanie tych różnic (na przykład wykorzystując techniki związane z pracą grupową.

Badając strumienie przepływów materiałów i wartości w procesie technologicznym dążymy do jak najlepszego ich poznania, bo tylko w ten sposób będziemy w stanie dostrzec różnice.

Value Stream Mapping

Kaizen

Published by:

Kaizen to proces ciągłego doskonalenia w firmie. Ważne przy tym jest aby proces ten obejmował możliwie jak największą liczbę pracowników. Proces ciągłego doskonalenia może przebiegać w różnej formule, z wykorzystaniem różnych narzędzi.

Jedną z form ciągłego doskonalenia jest program pomysł, w którym w zamian za zgłaszane przez pracowników pomysłów udoskonalenia lub poprawy procesów wewnątrz firmy przewiduje się przyznawanie pracownikom nagród (finansowe, rzeczowe).
Wartość nagrody uzależniona jest od wielkości korzyści osiąganych po wdrożeniu zmian.

Ważne przy tym jest, aby Kaizen realizowany jest małymi kroczkami, przy jednoczesnym zaangażowaniu możliwie dużych zasobów pracowniczych. Wprowadzanie zmian zgodnie z filozofią Kaizen nie wymaga ponoszenia dużych nakładów finansowych, a osiągane efekty mogą mieć duże znaczenie dla firmy. Tym samym znacząco różni się on od „rewolucyjnego” podejścia do wprowadzania zmian, które związane jest z działaniami innowacyjnymi (w tym przypadku zmiana ma znaczący charakter i tym samym wymaga stosunkowo dużych nakładów finansowych).
Słowo Kaizen pochodzi z języka japońskiego, natomiast proces ciągłego doskonalenia jest jednym wymagań norm ISO (w szczególności ISO 9001,9004, 14000, 18000).

Kaizen

Just in time

Published by:

Just in time /JIT/ jest koncepcją zarządzania opartą na ciągnieniu zapotrzebowania na poszczególnych stopniach produkcji poprzez następną operację. Dodatkowo istotnym elementem JIT jest założenie, że stany magazynowe powinny dążyć do 0, podobnie zresztą jak czasy przezbrojeń. Tylko po spełnieniu powyższych warunków możliwe jest osiągnięcie ich neutralnego wpływu na koszty produkcji. Dlatego tak ważna jest optymalizacja czasu trwania przezbrojeń maszyn SMED /Single Minute Exchange of Dies/ oraz z drugiej strony prewencyjne wykonywanie napraw TPM /Total Productive Maintenence/. Działania te mają na celu planowanie i przede wszystkim wyprzedzanie wymiany części zamiennych, tak aby unikać przestojów spowodowanych uszkodzeniem się maszyn i urządzeń w trakcie trwania procesu produkcyjnego. JIT ma swoje korzenie w Japonii i jednym z pierwszych systemów stworzonych na założeniach JIT był TPS (Toyota Production System). Problemem Toyoty w latach 40 ubiegłego wieku były małe serie produkcyjne, które zupełnie inaczej się planuje w porównaniu do produkcji masowej. W tamtych czasach popyt na samochody Toyoty był stosunkowo niewielki i dlatego musiała ona dopasować swój system zarządzania do warunków zewnętrznych. czyli konieczności częstych zmian profilu produkcji na liniach technologicznych.

Standaryzacja

Published by:

5S

Standaryzacja jest jednym z elementów Lean Manufacturing i ma ogromne znaczenie na przewidywalność funkcjonowania firmy.
Standaryzacja może obejmować wszystkie obszary funkcjonowania firmy, w tym m.in.:
procesy technologiczne,
procesy wewnętrzne (opisane za pomocą dokumentacji systemu jakości),
wygląd stanowisk pracy (sposób rozmieszczenia narzędzi),
– narzędzia i techniki wykonywania szkoleń,
– postępowanie z reklamacjami, brakami wewnętrznymi,
proces ciągłego doskonalenia (najlepiej wspierają go narzędzia CAQ).

Brak standaryzacji bardzo często jest bolączką nowotworzonych organizacji, w których procesy wewnętrzne są na tyle niedojrzałe, że występuje duże ryzyko popełnienia poważnych błędów. Wprowadzenie standaryzacji sprowadza się najczęściej do opisania procesów (najlepiej w wersji, która nie odbiega znacząco od stanu aktualnego) ponieważ w przypadku wprowadzania zmian o charakterze rewolucyjnym trzeba się liczyć z ryzykiem niepowodzenia. Bez ustandaryzowania procesów, nie jesteśmy w stanie przewidzieć działań różnych członków organizacji (każda czynność lub operacja może być wykonywana inaczej).

Standaryzacja może być pomocna w obszarze szkoleń, które mogą być realizowane z pomocą nowoczesnych narzędzi multimedialnych. W takiej sytuacji jesteśmy w stanie bardzo szybko przekazać wiedzę słabszym pracownikom. Oczywiście każdy przeszkolony pracownik wnosi coś swojego do procesu produkcji i dlatego warto jest wyłuskać te najlepsze techniki, które dopracowali najlepsi pracownicy na swoich stanowiskach pracy.

Jednym z narzędzi ciągłego doskonalenia wykorzystującym narzędzia standaryzacji jest technika 5S. Technika ta składa się z następujących etapów:
1S. Seiri/ sort/separate, selekcja/sortowanie
2S. Seiton/ set in order/straighten, systematyka
3S. Seiso/ sweep/shine/scrub, sprzątanie
4S. Seiketsu/ standardize, standaryzacja
5S. Shitsuke/ sustain, samodyscyplina/samodoskonalenie

5S można stosować zarówno w produkcji, w biurze, jak również w innych obszarach naszego życia (poza naszą firmą).

Standaryzacja

Lean Manufacturing

Published by:

Lean

Podstawowym założeniem filozofii Lean Manufacturing jest eliminacja czynności i operacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które nie dodają wartości wytwarzanemu produktowi. Lean Manufacturing, czyli szczupłe wytwarzanie dąży do tego, aby produkować dokładnie to co zamawia klient i bez braków. Tym samym zarówno stany magazynowe utrzymywane są na minimalnym poziomie (dotyczy zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych), jak również czasy przezbrojeń, które dzięki zastosowaniu elementów TPM-u pozwalają na ograniczenie czasów przezbrojeń. Natomiast dostawy zewnętrzne realizowane są bezpośrednio na linię produkcyjną.
Dodatkowym celem Lean Manufacturing jest osiąganie wysokiej jakości, co realizowane jest dzięki powtarzalności i stabilności procesów produkcyjnych. To wszystko realizowane jest dzięki otwartości na rozwiązywanie problemów oraz ciągłe doskonalenie bo tylko organizacje otwarte na zmiany, na wprowadzanie udoskonaleń i poprawek są w stanie stale się doskonalić. Element uczenia i doskonalenia stale towarzyszą procesowi wdrażania Lean Manufacturing.

Nie ma jednego narzędzia które prowadzi firmę do szczupłego wytwarzania. Wśród głównych narzędzi towarzyszących procesowi wdrażania Lean Manufacturing można wymienić:
5S,
Kaizen,
Six Sigma,
SMED,
Value Sream Mapping,
TPM,
Jidoka,
Poka Joke.

Zwykle podczas wdrażania Lean Manufacturing należy zastosować szereg narzędzi w różnych obszarach, często wykraczających poza wyżej wymienione. Podczas wdrażania filozofii Lean w firmie ważne jest również wsparcie kierownictwa firmy, którego brak bardzo często prowadzi do niepowodzenia przy wdrażaniu Lean.

Lean wywodzi się z Japonii (Toyota Production System), a jego źródeł trzeba szukać w rozwijanych przez Toyotę zasadach „seven wastes” – siedmiu strat. Pierwszymi autorami którzy opisali główne zasady Lean byli /Jim Womack, Daniel Jones i Daniel Roos w książce „The maschine That Changed the World”.

Lean Manufacturing