Analiza FMEA

Analiza FMEA pozwala na przewidywanie skutków działań i ewentualnie na zapobieganie lub łagodzenie tych niekorzystnych z punktu widzenia procesu produkcyjnego. Przewidując skutki różnych działań możemy próbować wprowadzać działania korekcyjne lub kontrolne, które zwiększą pewność naszego procesu i jednocześnie obniżą poziom generowanych błędów.

Przy wykonywaniu analizy FMEA można wprost wykorzystać statystyczną analizę procesu, która z kolei jest jednym z głównych narzędzi służących do oceny i kształtowania procesów (w tym również procesów produkcyjnych). Uzyskiwane wartości zdolności maszyny lub procesu pozwalają wprost na określenie współczynnika A, który mówi o tym jakie jest prawdopodobieństwo wystąpienia danego błędu.
Projektując proces technologiczny powinniśmy dążyć do tego aby wartość współczynnika A była mniejsza od 3, co odpowiada zdolności procesu większej od 1,33 (mając na uwadze wymagania Six Sigma, należałoby za każdym razem przyjmować współczynnik A zdecydowanie wyższy od wartości 1,33).
Bardzo często taką zdolność można uzyskać wyłącznie poprzez zastosowanie rozwiązań „Poka Yoke” lub złożonych układów sterowania z automatycznymi układami regulacyjnymi, wykorzystującymi sprzężenie zwrotne (najczęściej w postaci sygnału pomiarowego).

Analiza FMEA ma swoje początki w przemyśle kosmicznym, gdzie projektując lot rakiety musiano przewidywać różne warianty jej zachowań w przestrzeni kosmicznej (włączając również możliwość powrotu jej na ziemię, pokonania atmosfery ziemskiej, zasilania rakiety w przestrzeni kosmicznej, itp). Bez przewidywania różnych wariantów zachowań było by bardzo ciężko osiągnąć sukces nie tylko w przemyśle kosmicznym, ale coraz częściej techniki te wykorzystywane są podczas planowania procesu produkcyjnego w różnych branżach przemysłu światowego.

Analiza FMEA

Standaryzacja

Standaryzacja jest jednym z elementów Lean Manufacturing i ma ogromne znaczenie na przewidywalność funkcjonowania firmy.
Standaryzacja może obejmować wszystkie obszary funkcjonowania firmy, w tym m.in.:
procesy technologiczne,
procesy wewnętrzne (opisane za pomocą dokumentacji systemu jakości),
wygląd stanowisk pracy (sposób rozmieszczenia narzędzi),
– narzędzia i techniki wykonywania szkoleń,
– postępowanie z reklamacjami, brakami wewnętrznymi,
proces ciągłego doskonalenia (najlepiej wspierają go narzędzia CAQ).

Brak standaryzacji bardzo często jest bolączką nowotworzonych organizacji, w których procesy wewnętrzne są na tyle niedojrzałe, że występuje duże ryzyko popełnienia poważnych błędów. Wprowadzenie standaryzacji sprowadza się najczęściej do opisania procesów (najlepiej w wersji, która nie odbiega znacząco od stanu aktualnego) ponieważ w przypadku wprowadzania zmian o charakterze rewolucyjnym trzeba się liczyć z ryzykiem niepowodzenia. Bez ustandaryzowania procesów, nie jesteśmy w stanie przewidzieć działań różnych członków organizacji (każda czynność lub operacja może być wykonywana inaczej).

Standaryzacja może być pomocna w obszarze szkoleń, które mogą być realizowane z pomocą nowoczesnych narzędzi multimedialnych. W takiej sytuacji jesteśmy w stanie bardzo szybko przekazać wiedzę słabszym pracownikom. Oczywiście każdy przeszkolony pracownik wnosi coś swojego do procesu produkcji i dlatego warto jest wyłuskać te najlepsze techniki, które dopracowali najlepsi pracownicy na swoich stanowiskach pracy.

Jednym z narzędzi ciągłego doskonalenia wykorzystującym narzędzia standaryzacji jest technika 5S. Technika ta składa się z następujących etapów:
1S. Seiri/ sort/separate, selekcja/sortowanie
2S. Seiton/ set in order/straighten, systematyka
3S. Seiso/ sweep/shine/scrub, sprzątanie
4S. Seiketsu/ standardize, standaryzacja
5S. Shitsuke/ sustain, samodyscyplina/samodoskonalenie

5S można stosować zarówno w produkcji, w biurze, jak również w innych obszarach naszego życia (poza naszą firmą).

Standaryzacja

Lean Manufacturing

Podstawowym założeniem filozofii Lean Manufacturing jest eliminacja czynności i operacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które nie dodają wartości wytwarzanemu produktowi. Lean Manufacturing, czyli szczupłe wytwarzanie dąży do tego, aby produkować dokładnie to co zamawia klient i bez braków. Tym samym zarówno stany magazynowe utrzymywane są na minimalnym poziomie (dotyczy zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych), jak również czasy przezbrojeń, które dzięki zastosowaniu elementów TPM-u pozwalają na ograniczenie czasów przezbrojeń. Natomiast dostawy zewnętrzne realizowane są bezpośrednio na linię produkcyjną.
Dodatkowym celem Lean Manufacturing jest osiąganie wysokiej jakości, co realizowane jest dzięki powtarzalności i stabilności procesów produkcyjnych. To wszystko realizowane jest dzięki otwartości na rozwiązywanie problemów oraz ciągłe doskonalenie bo tylko organizacje otwarte na zmiany, na wprowadzanie udoskonaleń i poprawek są w stanie stale się doskonalić. Element uczenia i doskonalenia stale towarzyszą procesowi wdrażania Lean Manufacturing.

Nie ma jednego narzędzia które prowadzi firmę do szczupłego wytwarzania. Wśród głównych narzędzi towarzyszących procesowi wdrażania Lean Manufacturing można wymienić:
5S,
Kaizen,
Six Sigma,
SMED,
Value Sream Mapping,
TPM,
Jidoka,
Poka Joke.

Zwykle podczas wdrażania Lean Manufacturing należy zastosować szereg narzędzi w różnych obszarach, często wykraczających poza wyżej wymienione. Podczas wdrażania filozofii Lean w firmie ważne jest również wsparcie kierownictwa firmy, którego brak bardzo często prowadzi do niepowodzenia przy wdrażaniu Lean.

Lean wywodzi się z Japonii (Toyota Production System), a jego źródeł trzeba szukać w rozwijanych przez Toyotę zasadach „seven wastes” – siedmiu strat. Pierwszymi autorami którzy opisali główne zasady Lean byli /Jim Womack, Daniel Jones i Daniel Roos w książce „The maschine That Changed the World”.

Lean Manufacturing