Six sigma

W zależności od przyjętej wielokrotności przedziału odchylenia standardowego występuje różny udział procentowy badanej wartości który mieści się w tym przedziale. Dla rozkładu normalnego w przedziale określonym przez x +/- 3 sigma przy wielkości produkcji rzędu 1.000.000 sztuk jakiegoś wyrobu, możemy się spodziewać, że poza granicą x +/- 3 sigma znajdzie się 66.807 szt. Nie wszystkie z tych wyrobów będą oczywiście wadliwe, ale jednocześnie proces można uznać za względnie stabilny.
W praktyce produkcyjnej coraz częściej spotykamy się z sytuacją, że firmy dążą do tego aby proces spełniał wymagania x+/- 6 sigma co jednocześnie oznacza, że liczba wadliwych wyrobów spada do kilku sztuk na 1.000.000 szt. wyprodukowanych wyrobów (jeśli proces podlega rozkładowi normalnemu).
Statystyczna analiza procesu produkcyjnego ma za zadanie określenie wymagań zwolnienia procesu na różnych jego etapach realizacji poczynając od pierwszego uruchomienia maszyny, a kończąc na dopuszczeniu do produkcji seryjnej. Inne wymagania stawiane są wyrobom podczas wykonania wyposażenia produkcyjnego, a inne będą obowiązywały podczas produkcji seryjnej wyrobów (SOP – Start of Production).
Chcąc osiągnąć poziom odpowiadający podejściu 6 Sigma długookresowa zdolność procesu Cp, Cpk musi być dużo wyższa od wartości 1,33. Często firmy zaczynają od niższej wartości zdolności procesu i po wprowadzeniu różnych działań korekcyjnych uzyskują z czasem spełnienie tego wymagania.
Jeżeli wiemy, że okresowo nie jesteśmy w stanie osiągnąć powyższego warunku wtedy w procesach które nie są zdolne – nie spełniają wymagania klienta – powinniśmy zastosować 100% kontrolę badanej charakterystyki, która wykracza poza ramy zdolności. W takim przypadku najlepiej jest, gdy zostanie zastosowana automatyczna selekcja braków (wyrobów nie spełniających stawiane wymagania). Oczywiście nie jest to rozwiązanie idealne, jednakże do momentu podniesienia zdolności niejednokrotnie jedyne.

Six sigma

Lean Manufacturing

Podstawowym założeniem filozofii Lean Manufacturing jest eliminacja czynności i operacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które nie dodają wartości wytwarzanemu produktowi. Lean Manufacturing, czyli szczupłe wytwarzanie dąży do tego, aby produkować dokładnie to co zamawia klient i bez braków. Tym samym zarówno stany magazynowe utrzymywane są na minimalnym poziomie (dotyczy zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych), jak również czasy przezbrojeń, które dzięki zastosowaniu elementów TPM-u pozwalają na ograniczenie czasów przezbrojeń. Natomiast dostawy zewnętrzne realizowane są bezpośrednio na linię produkcyjną.
Dodatkowym celem Lean Manufacturing jest osiąganie wysokiej jakości, co realizowane jest dzięki powtarzalności i stabilności procesów produkcyjnych. To wszystko realizowane jest dzięki otwartości na rozwiązywanie problemów oraz ciągłe doskonalenie bo tylko organizacje otwarte na zmiany, na wprowadzanie udoskonaleń i poprawek są w stanie stale się doskonalić. Element uczenia i doskonalenia stale towarzyszą procesowi wdrażania Lean Manufacturing.

Nie ma jednego narzędzia które prowadzi firmę do szczupłego wytwarzania. Wśród głównych narzędzi towarzyszących procesowi wdrażania Lean Manufacturing można wymienić:
5S,
Kaizen,
Six Sigma,
SMED,
Value Sream Mapping,
TPM,
Jidoka,
Poka Joke.

Zwykle podczas wdrażania Lean Manufacturing należy zastosować szereg narzędzi w różnych obszarach, często wykraczających poza wyżej wymienione. Podczas wdrażania filozofii Lean w firmie ważne jest również wsparcie kierownictwa firmy, którego brak bardzo często prowadzi do niepowodzenia przy wdrażaniu Lean.

Lean wywodzi się z Japonii (Toyota Production System), a jego źródeł trzeba szukać w rozwijanych przez Toyotę zasadach „seven wastes” – siedmiu strat. Pierwszymi autorami którzy opisali główne zasady Lean byli /Jim Womack, Daniel Jones i Daniel Roos w książce „The maschine That Changed the World”.

Lean Manufacturing