Value Stream Mapping

Value Stream Mapping (VSM) czyli mapowanie strumienia wartości jest techniką umożliwiającą optymalizację procesu technologicznego. Dzięki tej technice jesteśmy w stanie wykluczyć czynności zbyteczne w procesie, a ponadto możemy dopasować proces technologiczny do poziomu zamówień klienta którego parametrem wyjściowym jest takt. Takt jest wyznacznikiem z jednej strony zapotrzebowania klienta na wyroby, a z drugiej strony podpowiada nam jak powinien wyglądać proces technologiczny na kolejnych etapach produkcji. Podpowiada dlatego, bo często występują problemy związane czy to ze zbyt dużą wydajnością na jednych operacjach, czy też ze zbyt małą wydajnością na innych.
Podczas wykonywania mapowania strumienia wartości należy wziąć pod uwagę również częstotliwość zaopatrzenia materiałowego realizowanego przez dostawców (minimalizację zapasów magazynowych).

W procesie technologicznym mogą występować operacje, których nie da się „zgrać” z pozostałymi i wtedy trzeba stosować specjalne podejście do procesu planowania. Dlatego też pojawiło się pojęcia „supermarketu„, który lokalizuje się zwykle w miejscach gdzie występuje zdecydowanie krótszy takt od oczekiwanego (wynikającego z zapotrzebowania klienta).
Generalnie jeśli tylko się da, to staramy się równoważyć takty na poszczególnych operacjach, czyli budować wyposażenie produkcyjne w ten sposób aby każda operacja miała podobny czas realizacji czynności do pozostałych operacji. Jeśli się to nie udaje to wtedy podejmujemy działania mające na celu niwelowanie tych różnic (na przykład wykorzystując techniki związane z pracą grupową.

Badając strumienie przepływów materiałów i wartości w procesie technologicznym dążymy do jak najlepszego ich poznania, bo tylko w ten sposób będziemy w stanie dostrzec różnice.

Value Stream Mapping

Kaizen

Kaizen to proces ciągłego doskonalenia w firmie. Ważne przy tym jest aby proces ten obejmował możliwie jak największą liczbę pracowników. Proces ciągłego doskonalenia może przebiegać w różnej formule, z wykorzystaniem różnych narzędzi.

Jedną z form ciągłego doskonalenia jest program pomysł, w którym w zamian za zgłaszane przez pracowników pomysłów udoskonalenia lub poprawy procesów wewnątrz firmy przewiduje się przyznawanie pracownikom nagród (finansowe, rzeczowe).
Wartość nagrody uzależniona jest od wielkości korzyści osiąganych po wdrożeniu zmian.

Ważne przy tym jest, aby Kaizen realizowany jest małymi kroczkami, przy jednoczesnym zaangażowaniu możliwie dużych zasobów pracowniczych. Wprowadzanie zmian zgodnie z filozofią Kaizen nie wymaga ponoszenia dużych nakładów finansowych, a osiągane efekty mogą mieć duże znaczenie dla firmy. Tym samym znacząco różni się on od „rewolucyjnego” podejścia do wprowadzania zmian, które związane jest z działaniami innowacyjnymi (w tym przypadku zmiana ma znaczący charakter i tym samym wymaga stosunkowo dużych nakładów finansowych).
Słowo Kaizen pochodzi z języka japońskiego, natomiast proces ciągłego doskonalenia jest jednym wymagań norm ISO (w szczególności ISO 9001,9004, 14000, 18000).

Kaizen

Just in time

Just in time /JIT/ jest koncepcją zarządzania opartą na ciągnieniu zapotrzebowania na poszczególnych stopniach produkcji poprzez następną operację. Dodatkowo istotnym elementem JIT jest założenie, że stany magazynowe powinny dążyć do 0, podobnie zresztą jak czasy przezbrojeń. Tylko po spełnieniu powyższych warunków możliwe jest osiągnięcie ich neutralnego wpływu na koszty produkcji. Dlatego tak ważna jest optymalizacja czasu trwania przezbrojeń maszyn SMED /Single Minute Exchange of Dies/ oraz z drugiej strony prewencyjne wykonywanie napraw TPM /Total Productive Maintenence/. Działania te mają na celu planowanie i przede wszystkim wyprzedzanie wymiany części zamiennych, tak aby unikać przestojów spowodowanych uszkodzeniem się maszyn i urządzeń w trakcie trwania procesu produkcyjnego. JIT ma swoje korzenie w Japonii i jednym z pierwszych systemów stworzonych na założeniach JIT był TPS (Toyota Production System). Problemem Toyoty w latach 40 ubiegłego wieku były małe serie produkcyjne, które zupełnie inaczej się planuje w porównaniu do produkcji masowej. W tamtych czasach popyt na samochody Toyoty był stosunkowo niewielki i dlatego musiała ona dopasować swój system zarządzania do warunków zewnętrznych. czyli konieczności częstych zmian profilu produkcji na liniach technologicznych.

Standaryzacja

Standaryzacja jest jednym z elementów Lean Manufacturing i ma ogromne znaczenie na przewidywalność funkcjonowania firmy.
Standaryzacja może obejmować wszystkie obszary funkcjonowania firmy, w tym m.in.:
procesy technologiczne,
procesy wewnętrzne (opisane za pomocą dokumentacji systemu jakości),
wygląd stanowisk pracy (sposób rozmieszczenia narzędzi),
– narzędzia i techniki wykonywania szkoleń,
– postępowanie z reklamacjami, brakami wewnętrznymi,
proces ciągłego doskonalenia (najlepiej wspierają go narzędzia CAQ).

Brak standaryzacji bardzo często jest bolączką nowotworzonych organizacji, w których procesy wewnętrzne są na tyle niedojrzałe, że występuje duże ryzyko popełnienia poważnych błędów. Wprowadzenie standaryzacji sprowadza się najczęściej do opisania procesów (najlepiej w wersji, która nie odbiega znacząco od stanu aktualnego) ponieważ w przypadku wprowadzania zmian o charakterze rewolucyjnym trzeba się liczyć z ryzykiem niepowodzenia. Bez ustandaryzowania procesów, nie jesteśmy w stanie przewidzieć działań różnych członków organizacji (każda czynność lub operacja może być wykonywana inaczej).

Standaryzacja może być pomocna w obszarze szkoleń, które mogą być realizowane z pomocą nowoczesnych narzędzi multimedialnych. W takiej sytuacji jesteśmy w stanie bardzo szybko przekazać wiedzę słabszym pracownikom. Oczywiście każdy przeszkolony pracownik wnosi coś swojego do procesu produkcji i dlatego warto jest wyłuskać te najlepsze techniki, które dopracowali najlepsi pracownicy na swoich stanowiskach pracy.

Jednym z narzędzi ciągłego doskonalenia wykorzystującym narzędzia standaryzacji jest technika 5S. Technika ta składa się z następujących etapów:
1S. Seiri/ sort/separate, selekcja/sortowanie
2S. Seiton/ set in order/straighten, systematyka
3S. Seiso/ sweep/shine/scrub, sprzątanie
4S. Seiketsu/ standardize, standaryzacja
5S. Shitsuke/ sustain, samodyscyplina/samodoskonalenie

5S można stosować zarówno w produkcji, w biurze, jak również w innych obszarach naszego życia (poza naszą firmą).

Standaryzacja

Lean Manufacturing

Podstawowym założeniem filozofii Lean Manufacturing jest eliminacja czynności i operacji procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które nie dodają wartości wytwarzanemu produktowi. Lean Manufacturing, czyli szczupłe wytwarzanie dąży do tego, aby produkować dokładnie to co zamawia klient i bez braków. Tym samym zarówno stany magazynowe utrzymywane są na minimalnym poziomie (dotyczy zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych), jak również czasy przezbrojeń, które dzięki zastosowaniu elementów TPM-u pozwalają na ograniczenie czasów przezbrojeń. Natomiast dostawy zewnętrzne realizowane są bezpośrednio na linię produkcyjną.
Dodatkowym celem Lean Manufacturing jest osiąganie wysokiej jakości, co realizowane jest dzięki powtarzalności i stabilności procesów produkcyjnych. To wszystko realizowane jest dzięki otwartości na rozwiązywanie problemów oraz ciągłe doskonalenie bo tylko organizacje otwarte na zmiany, na wprowadzanie udoskonaleń i poprawek są w stanie stale się doskonalić. Element uczenia i doskonalenia stale towarzyszą procesowi wdrażania Lean Manufacturing.

Nie ma jednego narzędzia które prowadzi firmę do szczupłego wytwarzania. Wśród głównych narzędzi towarzyszących procesowi wdrażania Lean Manufacturing można wymienić:
5S,
Kaizen,
Six Sigma,
SMED,
Value Sream Mapping,
TPM,
Jidoka,
Poka Joke.

Zwykle podczas wdrażania Lean Manufacturing należy zastosować szereg narzędzi w różnych obszarach, często wykraczających poza wyżej wymienione. Podczas wdrażania filozofii Lean w firmie ważne jest również wsparcie kierownictwa firmy, którego brak bardzo często prowadzi do niepowodzenia przy wdrażaniu Lean.

Lean wywodzi się z Japonii (Toyota Production System), a jego źródeł trzeba szukać w rozwijanych przez Toyotę zasadach „seven wastes” – siedmiu strat. Pierwszymi autorami którzy opisali główne zasady Lean byli /Jim Womack, Daniel Jones i Daniel Roos w książce „The maschine That Changed the World”.

Lean Manufacturing